[펌] 아이러브스쿨은 왜 잊혀졌는가?

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인터넷에 떠도는 '아이러브스쿨은 왜 잊혀졌는가?'란 글이다.

특정 업체 실명이 들어가 올려야하나 말아야하는 생각이들고 지금 아이러브스쿨이 잘나가는지 어떤지는 알지 못한다. 다만, 한순간 확 일었던 아이러브스쿨이 한순간 확꺼진것도 사실이니 도대체 어떤 일이 있었는지도 궁금하고 급변하는 인터넷 세상에 대해서도 궁금했다.

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아이러브스쿨은 왜 잊혀졌는가?

머리말................................................................................................3
1. 조직력............................................................................................5
1-1. 조직력의 중요성.......................................................................5
1-2. 조직력의 붕괴..........................................................................6
2. 체계...............................................................................................8
2-1. 팀제도.....................................................................................9
2-2. 업무 프로세스..........................................................................9
2-3. 권한......................................................................................10
3. 비전.............................................................................................11
3-1. 장기계획................................................................................12
3-2. 동의와 협조...........................................................................13
3-3. 시장중심의 시각.....................................................................14
4. 혁신.............................................................................................14
4-1. 소규모의 혁신........................................................................15
4-2. 대규모 혁신...........................................................................17
5. 리더와 보스..................................................................................18
6. 에필로그.......................................................................................20

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머리말

"아이러브스쿨은 어떤 과정을 거쳐서 시장에서 도태되었는가?"라는 물음에 개인적으로 작성한 글이다. 본인이 아이러브스쿨에서 개발팀장으로 근무하면서 느끼고 체험한 글이다. 나는 그 동안 회사에서 몸을 담고 있으면서 수많은 사람들을 만나 왔다. 사실상 2001년 한해 동안에 본인은 하루에 2~3시간 이상을 본인의 자리에 앉아서 깊은 생각을 할 수 있는 시간이 거의 없었다. 대부분 관련 인력이나 제휴업무, 공동개발업무, 기타 업무를 수행하느라 대부분 자리를 비워야 했다. 당시에는 그것이 어쩔 수 없다고 생각을 했고 현실적으로도 그렇게 해야만 했다. 이 과정에서 나는 나의 본연의 임무에 충실할 수 없었다. 그리고 나는 나의 동료들을 .직급이 높거나 동일하거나 낮던 간에 그들은 나의 동료였다고 생각한다.- 많이 잃었다. 잃었다는 것은 그들이 대부분 퇴사를 했다는 것이다. 그것이 강요이건 스스로의 선택이건 간에 개인적으로 스스로를 관리자라고 생각했던 나로서는 충격이었다. 아무도 혹은 누구도 그렇다고 생각을 하지 않을지도 모르고 사실상 그렇다고 할지라도 나는 그들에게 책임을 져야 한다는 생각을 지울 수 없었다. “왜 그들은 퇴사를 해야만 했는가?”, “왜 우리는 사업에 실패를 했는가?”, “왜 우리는 시장의 주도권을 상실했는가?”, “왜 우리는 최고의 성장과정을 거치면서 곧바로 추락했는가?”를 끊임 없이 생각을 했다. 그 결과 나는 스스로 답을 내리고 다시 재기할 수 있을 것이라는 생각을 하게 되었다. 하지만 나 역시 회사를 그만 두게 되었다. 아니 해고라는 말이 더욱 적합할 것이다. 그것을 나는 어쩔 수 없는 판단이었다고 생각을 한다. 사실 그러한 결과를 만들어 내는데 경영자 층이나 다른 인력들의 역할 보다는 나의 역할이 훨씬 컸다. 그럼에도 불구하고 나는 우리가 성공에 이은 좌절을 겪을 수 밖에 없는 필연적인 이유를 알게 되었다. 알게 되었다고 확신을 하기 보다는 차라리 이러한 과정을 거쳐서 이러한 결과를 얻었다고 하는 편이 맞는 것일지도 모른다.

나는 2001년 동안 많은 사람들과의 만남과 회의 그리고 의견교환을 했었다. 그 과정에서 많은 사람들이 나에게 말했다. 마케팅방법, 사업방법, 수익창출방법을 이야기 했으며, 제휴에 대해서도 끊임 없이 이야기 했다. 그러나 그 이야기들은 대부분 식상한 것이거나 진부한 것들이었다. 우리는 사실상 구체적이지는 못해도 내부적으로는 그것을 하려고 노력을 하고 있었다. 극히 1~2시간 만에 이야기하는 것을 우리가 하지 않았다는 것은 거짓말이다. 우리는 나에게 이야기 하는 그 이상을 수행했다. 그러나 대부분 실패했다. 그 이유는 간단하다. 1~2시간 만에 말할 수 있는 것이라고는 장미빛 청사진 뿐이다. 그것을 바탕으로 무엇을 하리라고 기대하는 것 자체가 불가능에 대한 도전이다.
2001년 3차례에 걸친 경영권의 변경으로 나는 많은 것을 느꼈다. 왜 경영이 중요한 것인가를 느꼈다. 사실상 아이러브스쿨에 입사 하기 이전에 그것을 실제 경험으로 알고 있었다. 그러나 내가 처음 입사한 이후 1개월 만에 경영자에게 문제점을 이야기 했을 때 그들은 그것을 받아 들이지 않았다. 결과적으로 보면 그럴 수 밖에 없다는 것을 알기는 했지만, 그래도 나는 그때를 생각하면 보다 강한 주장을 했어야 했고, 보다 강한 업무추진을 했어야 했다고 생각이 든다. 그렇게 행동한 이유는 당시에는 나의 지위나 역할을 매우 좁게 생각을 했기 때문이었다.

어떤 것도 한가지만으로 아이러브스쿨의 지금의 상태를 설명할 수는 없다. 나는 재무부분에 대해서는 알지 못한다. 그것은 나의 범위를 벗어난 것이기 때문이다. 수 억원, 수십 억원이 어떻게 움직였고 어떤 과정에서 지금에 이르렀는지는 모른다. 그러나 그것의 영향으로 어떻게 하부 조직에 영향을 미쳤는가는 이야기 할 수 있다. 그 결과 어떻게 조직이 붕괴되고 조직력을 상실했는지는 이야기 할 수 있다. 나는 이 글에서 금전적인 이야기를 이야기 하고자 하는 것이 아니다. 누구를 비난하거나 책임을 전가 시키는 것이 아니다. 내가 경험한 몰락하는 기업들 가운데 하나인 아이러브스쿨이 결코 내가 경험한 기업과 크게 다르지 않다는 것을 이야기 하고자 한다. 나는 몰락한 벤처기업에 2군데 다녔다. 그리고 현재 겨우 생명만 유지하는 벤처기업에 2군데 있었다. 너무 많은 회사를 옮겨 다닌 것 같기도 하지만 그것은 나의 뜻이 아니 였다. 그들이 몰락했기 때문에 옳길 수 밖에 없었다. 왜 우리 회사는 장기적인 발전을 이룩할 수 없는가를 이야기 하고자 한다. “무엇이 우리 기업의 생명을 단축시키는 것인가?”라는 질문에 대한 답이 여기에 있다고 생각한다. 이것이 모든 기업에 맞는 것이 아님을 안다. 다만, 이러한 기업이 많을 수 있다는 것을 예상하고 쓰는 글이다.

이 글은 누구를 비방하고자 쓰는 글이 아니다. 차라리 나 스스로에게 책임을 묻는 글임을 밝힌다. 나는 우리의 팀원이나 나의 동료가 나에게 능력이 없다고 말 할지라도 나는 그래도 팀장의 업무를 수행하고자 노력했다는 것을 말하고 싶다. 그리고 대부분의 책임은 나에게 있다. 나는 결코 나와 일한 팀원이나 다른 팀의 팀원에게 책임이 있다고 생각한 적은 많지 않다. 왜냐하면 그들은 그 만한 책임을 질만한 위치에 있지 않았고 권한도 없었기 때문이다.

2002년 9월 서영수


1. 조직력

우리는 조직력에 대해서 이야기 한다. 조직력이란 무엇인가? 조직이 가져야 할 힘을 말하는 것 같기는 한데 그것이 무엇인지 정의를 내지는 못하는 것 같다. 기업이 조직력을 이야기 할 때는 보통 기업내부 인력간에 업무적으로 상승작용을 일으키는 것을 말하는 것이라고 생각된다. 그러나 조직력에 대한 이야기는 무수히 들었지만 “우리가 말하는 조직력이란 이것이다!”라고 말하는 경우는 보지 못했다. 무엇이 조직력인가? 조직력이란, 하나의 목표를 향해서 같이 나가는 것이다라고 정의를 내리고 싶다. 그 이유는 모든 개인과 조직체계는 다양한 목적을 가지고 그 이상의 수단을 사용하여 목표를 실현하고자 노력한 경우 대부분의 노력은 수포로 돌아 갔기 때문이다. 아이러브스쿨도 동일했다. 각 조직원은 각기 다른 생각과 목표를 향해서 일했다. 그것이 무엇인지 모든 것을 알 수는 없지만 서로 달랐다. 때에 따라서는 자신이 하는 일이 무엇을 위해서 하는 일이지 조차도 몰랐다. “왜 우리는 이 일을 해야 하는가?”라는 질문에 답하는 사람은 없었다. 그냥 했을 뿐이다. 흔히 직장인들이 말하는 “시키니까 한다.”는 것이 그대로 적용되었다. “왜?”라는 질문을 한 사람도 있었지만 답 해줄 사람이 없었기 때문에 물어 본들 서로서로 답답했을 뿐이다. 개개인이 가질 수 있는 질문에 대한 답, 그것은 기술적인 것이거나 매우 어려운 것이 아닌 단지 최종목표에 대한 답을 목표를 말해주지 않았다. “이것을 통해서 회사가 얻는 것은 무엇인가?”, “이 과정을 거친 이후 우리가 해야 할 일은 무엇인가?”, “이 과정에서 무엇을 중요하게 생각해야 하는 것인가?”, “목표가 과연 옳은 것인가?”에 대한 답이 없이 업무를 수행했다. 결과적으로 업무에 참여한 대부분의 인력들은 한가지 공통점을 가졌다. 직급에 관계없이 그들은 싸움을 했다는 것이다. 이 싸움은 말싸움이며 또한 기(氣)싸움 이다. 이 과정에서 책임을 전가 시켰다. 왜냐하면 최종적으로 누구의 책임인가를 묻기 때문이다. 이러한 상황에서 조직력을 갖춘다는 것은 불가능하다. 비록 재미있는 이야기나 기분은 환기 시키는 이야기로 일시적으로는 조직력을 갖출 수는 있지만 곧바로 업무에서 갈등이 표출된다. 그리고 최종적으로 목표한 것을 이룩하지 못한 경우에 책임을 져야 할 사람이 있어야 하기 때문에 더욱 적합한 말로 하면 희생양이라고 해야 할 무엇이 필요 했다. 따라서 업무에서는 수평적인 조직 보다는 수직적인 조직이 더욱 적합했다. 그것이 결과를 도출하는데 유리했다. 그러나 결국 얻는 것이라고는 조직력의 파괴와 그에 따른 결과의 미비함, 마지막으로 얻어 지는 것은 상호간의 불신이었다. 얻는 것이라고는 인건비도 건지지 못하는 수익 뿐이었다.

1-1. 조직력의 중요성

조직력을 중요하게 생각하지 않을 수 없는 이유는 우리가 설정한 목표에 가장 빠르게 접근할 수 있는 바탕 중에 하나이기 때문이다. 조직력이 무엇인가라는 질문에 정확한 정의를 5
내릴 수는 없더라도 내부 인력들은 조직력이 무엇인지를 알고 있다. 그리고 그것이 왜 중요한지를 알고 있다. 조직력이 강하면 업무에서의 성과가 그렇지 않은 경우 보다 높다. 조직력이 강하면 팀워크가 생기고 그들이 하나의 팀으로 조직되지 않더라도 하나의 팀처럼 움직인다. 팀으로 움직이면 그렇지 않은 경우보다 문제해결능력과 문제대처능력 그리고 성과가 높다. 그리고 가장 중요한 것은 팀원들은 책임을 스스로 진다. 책임을 전가하는 것이 아니라 스스로 책임을 지기 때문에 스스로 관리자가 된다. 이 관리자는 인력을 통제를 하는 상급자가 아니라 과업을 관리하는 그리고 때에 따라서는 통제하는 사람이다. 이것을 책임감이라고 부를 수도 있다. 그러나 이러한 조직력이 없는 경우는 대부분 다음과 같은 부작용을 일으킨다. 첫째 책임의 회피, 둘째 수동적인 업무수행, 셋째 대화의 단절, 넷째 애사심의 감소, 다섯째 상호간의 불신이 그것이다. 이와 같은 것을 해결하기 위해서 하나 하나를 해결하려고 했다. 그러나 해결되지는 못했다. 이 문제들의 근원은 조직력이 약하게 때문이기 때문에 조직력을 강화시킬 방안이 마련되어야 했다. 그러나 그것을 우리는 하지 못했다.

1-2. 조직력의 붕괴

어떻게 우리의 조직력이 붕괴되었을까? 그 첫번째 과정은 경영자들의 거짓말이었다. 이 거짓말은 때에 따라서는 판단의 착오로 일어 날 수도 있고 혹은 실수 이거나 진심으로 속이기 위한 것일 수도 있다. 그러나 그 근원이 어디에 있던 간에 결과를 볼 때 경영자들은 거짓말을 했다. 회사의 진정한 주인은 누구인가? 그것은 결과적으로 주식회사라는 것을 볼 때 주주임에 틀림이 없다. 그러나 주주는 업무와 전혀 관계없는 일을 한다. 주주들이 회사 내부에서 일을 하지 않는다. 회사 사원들이 주식을 일부 보유하기는 하지만 그 비율을 미미하고 또한 사원들은 회사경영에 권한이 없다. 따라서 회사의 직원들에게 회사의 주인이 직원들이라고 해야 할 것이 아니라 주주라고 해야 한다. 이것이 법적으로는 맞는 말이다. 대신에 직원들은 자신이 수행하고 있는 업무에서 주인이라고 해야 한다. 그러나 진정으로 성과를 내고 수익을 내는 것은 주주가 아니라 직원들의 업무에서 얻어지는 성과이다. 따라서 넓은 의미에서 회사를 이끄는 일부분에는 분명히 직원이 포함되어 있어야 한다. 그러나 직원들은 스스로를 회사의 주인이라고 생각은 하지 않았더라도 경영자의 주인의식과 주인에 대한 발언 “이 회사의 주인은 여러분이다.”라는 말과 이후 대량해고는 분명하게 거짓말은 한 것이다. 이 거짓말은 조직력을 붕괴시키는 첫걸음이 되었다. 그리고 다시는 회복되지 않았다. 이후에도 경영자들의 거짓말은 계속되었다. 사실 나도 상당히 많은 거짓말을 했다. 책임지지 못할 말들은 남발 한 것이다. 팀원들이 그것을 지적했을 때, 내가 거짓말을 하고 있었다는 것을 알게 되었을 때 나는 다시는 확신이나 확언을 하지 않았다. 나중에는 나를 보고 우유부단하다고 했다. 나는 의사결정을 할만한 권한이 극히 제한적이라는 것을 알고 있었기 때문이었기에 그 말이 적합하다고 판단을 했다. 사실상 업무에서 지속적으로 권한을 축소시키는 것을 강요 받았다. 업무 영역의 확대와 여러 업무에서 리드를 하는 것은 나를 거짓말쟁이로 만드는 것이었기 때문이었다.


다음으로 조직력을 붕괴시킨 것은 무엇인가? 두 번째 조직력 파괴의 행동은 업무 자체에서 나왔다. 모든 업무는 시작과 끝이 있다. 이 시작과 끝은 분명히 존재하는 것이다. 특히 끝은 확실히 결과로서 알 수 있다. 그러나 좋은 결과를 얻기 위해서 시작은 무엇 보다도 중요하다. 우리는 웹 사이트 개발에서 시작을 무엇으로 보는가? 흔히 말하는 전략이 출발점인가 아니면 스토리보드나 웹 기획서 인가? 사실상 이것은 출발점이 아니다. 진정한 사업을 출발점은 결과에서 출발한다. 즉 우리가 이 사업에서 얻고자 하는 것 목표 다시 말해서 끝이 출발점인 것이다. 그 다음에 사업전략이 수립되고 웹 기획이 수립된다. 그리고 개발에 착수하고 서비스가 이루어 진다. “우리는 이 사업을 통해서 무엇을 얻어야 하는가?”, “우리는 이 사업의 규모나 인력을 어느 정도 투입해야 하는가?”, “우리는 이 사업이 수행되는 시간은 얼마로 잡아야 하는가?” 이러한 질문에 대한 답이 없이 업무에 착수했다. 진정으로 이 물음에 대한 답이 없었기 때문에 앞의 물음을 했다. “우리가 이것을 왜 해야 하는가?” 결과적으로 제대로 된 혹은 만족스러운 전략과 기획이 나오지 않았고 인력의 투입만 있었다. 특히 해당 프로젝트를 수행하면 할수록 개발인력의 투입이 증가했다. 개발인력이 계속적으로 증가한 원인은 세밀하고 짜임세 있는 기획이 없었기 때문이다. 따라서 기획력이 있고 감각이 있는 인력이 지속적으로 요구되었다. 우리가 가지지 못한 그것은 무엇인가? 우리가 없었던 것은 웹 기획서가 아니다. 스토리보드는 더더욱 아니다. 그것을 사업기획서라고 불러야 한다. 우리가 하는 그 어떤 것일지라도 그것을 문서화하지 못했기 때문에 우리는 지속적인 반복을 해야 했다. 그것은 동일한 업무의 실패의 반복이었다. 작년에 했던 실수를 똑 같이 올해도 했다. 그리고 몇 달이 지나서도 했다. 왜냐하면 해당 프로젝트를 책임지는 사람이 달랐기 때문이다. 그리고 문서화하여 남기지도 못했다. 차라리 그럴 시간이 없었다고 하는 것이 맞을 것이다. 인력의 변동이 너무나 심해서 기획 책임자의 경우 3~4개월은 넘기지 못했다. 결과적으로 장기근속을 한 개발관련 인력들이 더욱 많은 기획관련 노하우를 쌓게 되었다. 따라서 프로젝트의 수행은 개발관련 인력의 주도로 이루어 졌다. 따라서 언제나 하는 말은 같았다. ‘기획의 부재’가 그것이었다. 그 기획이라는 말은 웹사이트 기획이 아니었다. 나의 생각으로는 ‘사업기획의 부재’라고 생각한다. 이것은 이것으로 끝나는 것이 아니라 프로젝트 수행 조직력의 약화로 이어졌고 회사 전체로 확대 되었다. 결과적으로 프로젝트는 만족스럽지 못했다.
조직력의 세 번째 약화의 원인은 신구(新舊)갈등 이었다. 창립멤버와 이후 입사한 인력들간에 보이지 않는 불편한 관계가 있었다. 이 갈등의 원인이 무엇인지는 각자 의견들이 달랐고 생각들도 달랐다. 하지만 대부분의 것들은 사소한 감정상의 문제들로 출발한 것이었다. 서로를 존대해주고 인정해 주려는 것이 없었다. 심하게 말해서 감시도 했다. 왜 감시를 하지는 모르지만 아무튼 보이지 않는 불신의 골은 깊었다. 불신의 골이 시작된 출발점은 아마도 너무도 서로를 무시한 것이라고 본다. 왜 무시를 했는지는 자만심일 수도 있고 어쩌면 무시할 만한 대상이었을 수도 있다. 그러나 그것은 조직력을 파괴하는 행동이었다. 사실상 경영자가 이 문제를 해결해야 한다고 생각을 했다. 그 누구도 이런 문제를 해결할 수는 없었다. 장기간 지속이 되면서 경영자들이 선택한 방법은 ‘해고’였다. 사실 가장 확실한 방법이었다. 그러나 그 뒤에도 조직력은 살아 나지 않았다. 그저 눈에 보이는 문제가 해결된 것일 뿐이었다. 점차로 증가하는 것은 개인주의 정도와 무관심 정도 였다.

2. 체계

벤처기업에서 항상 들었던 말 가운데 하나가 체계였다. 무엇을 체계라고 하는지는 몰랐지만 아무튼 체계라는 말을 자주했다. 혹은 System이라고도 했다. 체계가 무엇이냐고 물으면 대부분 실례를 들어서 결제부분과 인사문제 그리고 관리부분의 이야기들을 했다. 출퇴근문제는 당골 손님이었다. 때에 따라서는 대기업모델이나 중소기업모델을 이야기했다. 그러나 그것을 체계라고 할 수는 없다. 대부분의 의견들은 적합한 통제수단을 이야기하는 것들이었다. 통제가 절실히 요구되었던 것이다. 왜 통제가 요구되었냐고 하면 업무의 범위나 영역이 통제를 하고 싶어하는 사람의 능력을 넘어선 것이었기 때문이다. 어떻게 조직의 내부가 흘러가는지를 모르기 때문이다. 이것을 도식화할 필요성이 있었다. 나는 이 부분에서 문서화를 주장했다. 문서화를 해야 했던 이유는 조직력이 붕괴되고 경영이 정상적으로 수행되지 못하면서부터 문서화는 완전하게 중단되었기 때문이었다. 이 문서화는 계약서를 말하는 것이 아니었다. 협력업체에서 말하는 제안서도 아니었고 휴가신청서나 도서구입신청서도 아니었다. 그것은 우리들이 수행하는 업무 속에서 발생하는 많은 것들을 특히 수행되는 프로젝트에 관한 문서였다. 그러나 그것은 수행되지 못했다. 결과적으로 체계를 수립하는 것으로는 팀과 상위 조직의 명칭변경과 팀의 분할과 통합, 책임자의 변경 정도였다. 그렇다면 무엇이 체계인가? 체계라는 것을 하나의 종이 위에 나타낼 수 있다고 판단한 것은 착오이다. 멋있게 보이고 잘 구성된 것처럼 보일지라도 그것은 표현방법이지 결코 체계가 아니다. 체계는 어디까지나 인간과 관련된 것이며, 조직에서는 조직원에 관련된 것이다. 사실상 한 두 명의 인사이동정도로 업무가 잘 될 것이라고 생각하는 것을 부정할 생각은 없지만, 예상대로 된 경우를 본적은 없다. 잘되는 것처럼 보이는 것은 문제가 내부로 숨은 경우가 많았다. 그것을 오해하는 경우를 많이 보았다. 아이러브스쿨도 동일한 것을 반복했다. 팀을 만들고, 분할하고, 인사이동을 시행하고, 조직내부의 명칭을 바꾸고 했지만 그것은 종이 위에 보여지는 것일 뿐 내부적인 업무흐름은 전혀 변경되지 않았다. 나 역시 동일한 방법을 사용해 보았지만 대부분 쓸모없는 노력이었다.


2-1. 팀제도

사실 팀(Team)이라는 말은 좋은 것이다. 단체 스포츠에서 모든 조직은 팀으로 구성된다. 이 팀은 팀워크로 협조하고 승리를 위해서 노력한다. 이러한 것이 기업에도 적용이 되어 한때는 부서의 이름을 팀으로 바꾸지 않으면 시대에 뒤떨어진 것처럼 생각이 되었는데 모든 조직의 명칭이 팀으로 바뀌었다. 그러나 그것은 대부분 낭비적인 요소가 많았다. 그냥 부서 이름만 팀으로 바뀌고 과장이나 부장이 팀장이 된 것 정도이지 진정으로 팀제도의 목적을 살린 경우는 보지 못했다. 팀은 어디까지나 팀워크가 생명이다. 그들은 또한 동거동락을 하면서 가장 중요한 것, 팀이 구성된 최대의 목표인 ‘공동목표’를 향해서 같이 나아가는 것이다. 그러나 우리는 공동의 목표가 없었다. 그냥 팀 그 자체만이 있었을 뿐이다. 비슷한 업무를 수행하는 인력들을 모아서 팀이라고 명칭을 부여한 정도이다. 비슷한 업무를 수행하기 때문에 의사교환은 매우 쉽고 그리고 어려움에 대해서 공감을 한다. 그러나 그것이 팀이라는 것의 목표는 아니다. 사실상 하나의 팀이 팀워크가 있다고 하더라도 다수개의 팀이 모였을 때 팀워크가 생기지 않는다면 아무런 의미가 없다. 사실상 하나의 팀이 하나의 일을 하는 것이 아니다. 2개는 기본이고 3, 4개 팀이 공동으로 업무를 수행해야 하는 경우가 대부분이기 때문에 팀 내부의 팀워크 보다는 사실상 회사전체의 팀워크가 더욱 중요했다. 그러나 회사 전체적인 팀워크 컴퍼니워크라고 해도 되는 그러한 구심점을 삼을 만한 노력은 하지 않았다. 사원들과의 대화나 어려운 점을 이야기하는 것은 있었지만 그것은 형식적이었고, 그것이 반복되고 실효성에 의구심이 생기면서 자연스럽게 없어져 버렸다. 사실은 없어진 것 조차 몰랐다. 관심이 없었기 때문이었다. 팀워크를 다지기 위한 Workshop을 다녀오면 인력해고가 있었기 때문에 어느 인력은 Workshop이 해고하니 각오를 하라는 통보로 받아 들이기도 했다. 회사에는 팀은 있었지만 팀은 그 이름에 맞는 정신을 가지지 못했다. 가졌다고 누군가는 주장을 해도 우리가 만들어낸 결과를 볼 때 만족스럽지는 않다. 팀은 단지 팀이라는 이름을 가진 조직만을 말하지는 않는다. 그것은 회사전체로 확대되어야 한다. 우리는 팀의 문제와 상황을 그저 팀 내부의 것으로만 보았다. 그 결과로 얻은 것은 팀간의 갈등뿐 이었다.


2-2. 업무 프로세스

회사내의 업무의 전반적인 흐름을 알고 있는 사람은 많지 않았다. 처음에 입사 한 뒤에 가장 먼저 한 것은 개개인별로 업무가 어떻게 흘러가고 있는가를 파악하는 것이었다. 부서의 이름, 담당자 이름, 업무명칭을 적고 그와 관련된 다른 인력과 연결 선을 그리는 것이 그것 이었다. 그것을 위해서 일일이 직원들을 찾아 다녔다. 그 결과 각 업무에 대한 담당자들을 알 수 있었다. 사실상 인력이 50여명에서 지속적으로 증가하여 거의 100명에 육박했을 때는 그 일을 포기했다. 그것을 하는 것 조차 힘든 시기였고 너무나 갑작스럽게 인력이 증가했고 너무나 갑자기 줄어들었기 때문이었다. 내가 이 과정을 거치면서 느낀점은 인력이 부서가 바뀌고 업무가 바뀌어도 전에 수행했던 업무를 그대로 해야만 한다는 사실이다. 왜 그런 문제가 생겼을까? 그것은 적절한 인수인계가 되지 않았다는 것이지만 사실상 전반적인 업무와 관련해서 장기적인 계획이 없었기 때문이었다. 그러다 보니 여유 인력이라고 생각이 되면 부서를 이리저리 옮겨 다녀야 했다. 당사자도 상당히 피곤했겠지만 업무 자체를 볼 때도 가장 좋지 않은 습관이었다. 왜냐하면 업무가 몰려버리거나 너무 업무가 없는 경우가 발생했기 때문이다. 그리고 어떤 일이 발생하면 매번 담당인력이 변경되어 업무에 대해서 설명하는 것을 계속해야 했다. 나중에는 서로간에 지쳐버리기도 했다. 갑자기 성장을 하다 보면 내부 업무를 정확하게 파악하는 것이 어려울 수도 있다는 것을 인정하지만 우리의 경우 너무 많이 변경되었다. 특히 하위직일수록 빈번해서 1~2개월에 한 번씩은 요즘에 무엇을 하냐고 물어 보아야 했다. 결과적으로 얻어지는 것은 풍부한 경험이겠지만 전문성은 완전히 상실되는 것이었다. 그리고 업무체계를 잡지 못해서 인트라넷 설계도 불가능했다. 처음에 인트라넷을 설계할 때는 업무체계를 포함시키는 것을 목표로 했지만 게시판 몇 개만 다는 것으로 끝을 냈다. 인트라넷을 도입을 하려고 했지만 하지는 않았다. 기본적인 업무체계가 없어 무용지물이 될 것이 분명했기 때문이다. 겨우 게시판 정도나 사용을 하고 멋진 인트라넷이 있다는 정도로 끝날 것이기 때문이었다. 업무 프로세스를 확립하지 않은 것은 결국에는 모든 프로젝트에 상당한 악영향을 미쳤다. 담당인력이 매번 바뀜에 따라서 한 명이 경험으로 얻어진 노하우는 대부분 사라져 버리는 경우가 많았고, 업무는 언제나 처음 하는 것과 같았다.

2-3. 권한

권한은 언제나 중요하다. 왜냐하면 책임이 따르기 때문이다. 그러나 반대로 책임이 먼저 있고 권한은 나중에 있다면 어떻게 될 것인가? 이런 경우에는 피해자가 생기게 마련이다. 피해자는 언제나 하위직에 보다 많다. 소신 있게 “No”라고 말하는 것이 얼마나 어려운 지는 누구나 알고 있다. “No”라고 말할 수 있는 것이 나는 권한이라고 생각한다. 결코 “No”라고 말할 수 없다면 그것은 책임만이 있는 것이다. 모든 사람들의 입장에서 볼 때 해당 업무가 합리적이거나 성공가능성이 높게 보이지는 않는다. 그것은 입장의 차이에서 나온다. 모두가 “Yes”라고 하는 것은 항상 위험한 것이다. “No”라고 할 때 그것을 긍정적으로 심사숙고 해야 한다. 그러나 우리는 “No” 받아 들이지 못했다. 내가 경영자들에게 “No “라고 못했듯이 하위직책의 인력들도 같았다. 사실상 “No”라고 말할 수 있는 것, 그것이 결코 생각한 만큼 얻지 못할 것이라는 확신을 경영자들 앞에서 이야기할 수 있는 것은 상당히 어려운 것이다. 수 차례 제안과 건의를 했지만 얻는 것은 무응답이었다. 그리고 상호간에 신뢰성이 낮아 졌다. 시간이 가면 갈수록 권한 보다는 책임이 많아졌다. 사실상 권한에 대한 정의도 어려웠지만 책임에 대한 정의도 없었다. 내가 주문 받은 것은 서로간에 협조를 잘해서 10
업무를 성공적으로 이끌 수 있도록 하라는 것 뿐이었다. 사실 그것이 나의 진정한 업무였는지도 모른다. 그러나 대부분 요구한 시한을 넘겼지만 그래도 종료는 했다. 그러나 얻는 것은 허탈감 뿐이었다. 어떤 프로젝트도 수행할 이유가 있다. 그러나 그것만으로 성공적인 완수를 기대할 수 없다. 우리가 해야 할 일이 실패로 돌아 갈 것이라는 것을 알기 때문에 “No”라고 이야기 하는 것이다. 누군가가 실효성에 의문을 가지면 검토를 해야만 했다. 그러나 그것을 못했기 때문에 생각한 이상의 실패를 하기도 했다. 때로는 실패를 덮어 두는데 급급했다. 이것은 우리가 성공과 실패에서 노하우를 얻는데 인색했다는 것을 말한다. 그 출발점은 바로 적절한 권한과 책임의 부여였다. 그러나 아직도 권한과 책임에 대해서 정의를 내리지 못하고 있다. 사실 이것은 내가 결정한 문제는 아니라고 생각한다.

3. 비전

우리는 비전(Vision)을 말한다. 회사의 비전이 있는 것과 없는 것의 차이를 말한다. 그러나 비전을 무엇이라고 말하는가는 개인마다 다를 수 있지만 나는 비전을 사업전략이라고 말하고 싶다. 비전을 이룩하기 위해서 노력하는 것이 진정한 비전이다. 만약 우리가 수행하는 사업에서 만족할 만한 성과가 없다면 비전을 수정하거나 깊이 있게 생각을 해야만 한다. 비전을 중요하게 생각하지 않을 수도 있지만 비전은 하나의 판단기준이 된다. 우리가 어떤 문제에서 결정을 해야 할 때 항상 올바를 수는 없고 정확할 수는 없다. 그리고 매번 정확한 기준을 만들 수도 없다. 그렇기 때문에 오랜 심사숙고를 통해서 얻어진 비전은 업무에서 의사결정을 하는 기준이 된다. 누구는 비전을 중요하게 생각하지 않을 수도 있다. 그것이 틀린 것만은 아니다라고 생각한다. 그러나 일정규모를 보유한 기업은 비전이 있어야 한다고 생각한다. 구체적인 비전을 만들지 못하고 허황된 이야기만을 하는 것을 비전이라고 하지말고 꿈(Dream)이라고 해야 한다. 비전은 눈을 뜨고도 볼 수 있는 것이지만 꿈은 눈을 감을 때나 보인다. 깊은 잠을 자야 될 것이다. 우리는 업무를 수행하는데 눈을 감고 수행하지 않는다. 따라서 우리에게는 진정으로 바라보고 전진할 수 있는 분명한 목표가 필요했다. 그 목표는 돈을 많이 벌면 빌딩을 산다는 것이거나 급여는 높인다는 것과 같이 금전적인 것만을 말하지 않는다. 사실상 돈을 버는 것은 절대적으로 필요는 했지만 내부의 업무에서는 그것을 강조하기 보다는 다른 것이 요구되었다. 그러나 우리는 수익을 내는 것에만 집착했다. 너무나 집착을 많이 해서 나중에는 일일수익은 물론 시간대별 수익에도 집중했다. 물론 주간과 월간 수익은 기본이었다. 결과적으로 무엇을 얻었을까? 수익을 원하던 만큼 그만큼 얻었던가? 아니다. 단기적인 것에 집착을 너무나 많이 한 나머지 회사는 장기계획을 잃어 버렸다. 장기계획을 누가 만들어야 하는가라는 문제는 입장마다 시각마다 다를 수 있지만 장기적인 계획을 수립하는데 한계성을 느낄 수 밖에 없었다. 뿐만 아니라 정상적이라고 생각되는 년간 계획도 볼 수 없었다.


3-1. 장기계획

누군가는 5년 뒤를 예상하고 업무를 추진하는 것은 미친 짓이라고 하기도 했다. 사실상 그것은 한편으로는 합리적인 결론이라고 생각을 하지만 한편으로는 업무라는 것을 너무나도 폭을 좁게 보는 것이 아닌가라는 생각을 하게 된다. 장기계획은 사실상 우리는 궁극적으로 무엇을 지향하는 것인가에 대한 답이 된다. 그 기간이 1년이 될지 아니면 10년이 될지는 모른다. 진정으로 중요한 것은 왜 기업이 존재해야 하는가라는 그 자체이다. 장기적인 계획이 있다고 해서 수익을 내는 것은 아니다. 수익은 회사 내부에 존재하지 않는다. 수익은 어디까지나 시장에 달려 있다. 이 시장은 웹 사이트에서는 회원 그리고 정기적으로 방문하는 회원을 말한다. 회원들에게 무엇을 제공해야만 수익이 나는가를 생각해야만 한다. 그 이전에 생각을 해야 할 것은 과연 회원들이 무엇을 요구하고 있는가를 생각해야 한다. 이것은 장기계획과 직접적인 관계가 없다. 물론 회사 내부의 장기적인 계획은 수익과 관련된 것일 수도 있다. 그러나 수익은 장기계획과 관련된 내용 중에 일부분에 지나지 않는다. 모든 것을 수익에 연관을 시킨다고 해서 수익이 나는 것이 아니다. 사실상 TOP10에 드는 인터넷 사이트들 가운데 장기적으로 이익을 내는 기업은 많지 않고 대부분 적자에 허덕이거나 겨우 손익분기점을 맞춘다. 현실적으로 모든 인터넷관련 기업은 동일한 어려움을 겪고 있다. 그것이 자신이 소유한 유명 사이트가 있던지 혹은 SI기업이던 간에 동일하다. 그것은 규모와 도 관계가 없다. 그들이 원하는 것은 첫째는 자금이며 둘째로는 그것을 가능하게 할 수 있는 유능한 인력이다. 그러나 그것이 가능하다고 하더라도 장기적인 계획이 없으면 다시 어려움에 봉착한다. 장기계획이 없으면 유혹에 빠지기 쉽기 때문이다. 그리고 의사결정도 즉흥적이 될 것이기 때문이다. 뿐만 아니라 내일을 예상할 수 없기 때문에 오늘을 평가할 수 없다. 지금이 9월인데 내년 2월에 무엇을 할 것인가를 모른다면 누군가는 한심하다고 생각할지도 모른다. 그러나 그 이유는 그만큼 불안하다는 것이다. 왜 우리는 불안한가? 그것은 우리에게 의지가 약하기 때문이다. 약한 의지는 우리가 궁극적으로 원하는 것이 단지 돈이기 때문에 발생한다. 당장 6개월 내에 얼마까지 수익을 내야 하기 때문에 장기적인 계획을 수립할 수가 없고 그리고 그럴 필요도 없다. 우리에게 필요한 기간 그리고 주어진 기간은 정해져 있다. 다시 말해서 성과를 보는 것이 아니라 수익만을 보기 때문이다. 따라서 수익을 감소시키는 투자는 어렵고 적절한 마케팅은 상상에서나 가능해져 버린다. 그리고 수익이 된다면 어떤 것이라도 할 수 있다. 때에 따라서는 기업가정신도 상실한다.
장기계획을 가지고 있지 못하면 누구나 근시안적인 시각을 가지게 된다. 이것은 자발적인 것이 아니라 강요된 것이다. 이 강요를 통해서 얻은 것이라고는 “지금은 추억이 되어버린”으로 시작하는 평가였다. 불과 1년 만에 우리는 추억이 되어 버렸다. 그 평가를 인정하고 안하고는 개인의 몫이지만 Data를 통해서 우리는 추억이 되어 가고 있다는 것을 알았다. 왜 우리는 추억이 되어 버렸는가? 그것은 시장중심의 장기계획이 없었기 때문이다. 그리고 초기에는 부족하나마 장기발전계획이 있었지만 그 속에는 가장 중요한 것이 없었다. 그것은 회사 안의 모든 동료들의 찬성과 동의가 없었다.


3-2. 동의와 협조

장기발전계획이 수립되어 있었고 그것이 발표되고 또한 어느 정도 까지 추진이 되었지만 결국에는 흐지부지되어 버렸다. 그 이유는 모든 회사내의 인원들의 동의와 협조를 이끌어 내지 못했기 때문이다. 그리고 왜 해야만 하는가라는 당위성이 약했기 때문이기도 할 것이다. 어느 이유에서 간에 동의와 협조를 이끌어 내지 못했다. 이 시기는 조직력의 붕괴 시기와 일치한다. 왜 동의를 구하고 협조를 당부해야 하는가? 그것은 지시와 강요로 얻어 지는 것보다 더욱 많은 것을 얻을 수 있기 때문이다. 그리고 사실상 개인의 창의성이 중요한 일일수록 더더욱 동의와 협조를 구해야 한다. 그것이 누구든지 간에 조직 내부에서는 그러한 과정이 요구된다. 비록 찬성을 하지 않더라도 시도를 해야 한다. 그리고 반대를 하더라도 참여를 유도해야 한다. 특히 그것이 회사의 정체성과 관련된 것이라면 더더욱 그렇다. 우리는 지시를 통해서 일을 해보았고 동의를 통해서 일을 해 보았다. 물론 어려운 것은 동의를 구하는 것이다. 직급이 높을수록 이 과정을 무시하고 회의적이다. 그리고 이러한 것이 중요하지 않다는 사람도 있었다. 왜냐하면 궁극적인 목적이 서로 다르기 때문이었다. 모든 직원이 동일한 목표를 향해서 가기를 바란다는 것은 어렵지만 서로 다른 생각을 하고 있는 상태에서는 아무것도 이룩되는 것이 없었다. 어느 프로젝트는 차라리 하지 않는 편이 좋았다. 지시일변도의 업무를 수행하면 1~2개월 만에 효과를 얻을 수 있었다. 그 효과란 지시를 내리는 사람이 없으면 업무가 중단되는 것이었다. 동의와 협조를 구하고 일을 하면 업무 기간이 매우 길어진다. 실제 업무보다는 동의와 협조를 구하는 과정이 길 수 있기 때문이다. 그러나 일단 업무에 시작을 하면 담당 인력들은 보다 능동적으로 판단을 내렸다. 특별하게 관리자가 필요하지 않았다. 따라서 장기계획도 동의와 협조를 구해야 했고 충분한 설명을 해야 했다. 그러나 그러한 노력이 전혀 없었던 것은 아니지만 조직력이 붕괴되고 있었고 그 붕괴되고 있는 것을 모두 알고 있었다고 생각을 하지만 아무도 나서지 않았다. 앞장을 선다는 것은 용기가 필요한 것이기도 하지만 자신의 희생이 요구되는 것이었다. 그 희생의 대가는 매우 큰 것이었다고 생각이 든다. 그리고 회사에 대한 애정은 이미 상당부분 식어 있었다.


3-3. 시장중심의 시각

우리는 언제나 사이트의 시각을 우리 중심적으로 보았다. 우리는 시장중심의 시각을 가질 필요가 있었다. 시장중심이란 회원중심의 시각이었다. 많은 회원들이 애정어린 글들을 보내 주었고 그리고 그것을 반영해야 한다고 했다. 그리고 그렇게 한다고 했다. 그러나 결과적으로 회원들이 원하는 것이 아니었다. 왜 그런 것인가? 우리는 회원들을 하나로만 보았다. 회사로 보면 하나의 회원으로 지칭되고 그렇게 불렀다. 이 말은 우리는 회원 즉 우리에게 매출을 올려주고 우리에게 수익을 주는 회원들을 정확하게 바라 보지 못한 것이다. 우리는 시장을 제대로 평가하지 못했다. 너무나도 과대평가를 한 것이 대부분이다. 우리는 전체 회원의 수와 일일 방문자수, 머무는 시간 혹은 일반적으로 CRM에서 말하는 Data에 너무나도 집착했다. 그 결과 수립된 계획은 빗나간 것이었다. 수립된 계획안에는 치명적인 오류를 범하고 있었고 그것을 직감한 인력들도 있었다. 그러나 그 프로젝트는 시행되었다. 결과로 얻어 진 것은 심각한 고민 뿐이었다. “왜 안될까?”이 것이었다. 이 과정에서 장기계획을 수립한다는 것은 무리였다. 우리가 장기적인 계획을 수립하지 못하고 매번 프로젝트에서 과도한 목표를 설정하고 제한된 자원을 효과적으로 사용할 수 없었던 것은 시장중심의 시각을 보유하지 못했기 때문이었다고 생각한다. 시장은 파악되고 분석되어야 한다. 그리고 그것은 장기계획에 포함되어야 한다. 그렇지 않으면 지속적인 하락을 할 수 밖에는 없다. 이 업무를 수행할 사람들은 대부분 관리자들일 것이다.


4. 혁신

혁신이라는 말은 종종 들었다. 무엇이 우리에게 혁신인가는 말하기가 어렵다. 그러나 혁신을 개인적으로는 “우리는 지금 효과적으로 업무를 수행하고 있는가?”라는 물음에 대한 답이라고 판단한다. 그리고 “우리는 모두가 공동의 사명을 가지고 일을 하고 있는가?”라는 물음에 대한 답이다. 어느 시기에 우리는 혁신을 했어야 했다. 그 시기는 업무적으로 보면 인력이 40~60명 사이에 1차적으로 했어야 했고, 2차적으로는 90~110명 사이에 했어야 했다. 이것은 시기적으로 볼 때 사장의 교체와 인력해고와 일치한다. 거의 100명 선에 도달했을 때 다시 조직원의 수는 절반으로 줄었고 지속적으로 감소했다. 이러한 현상은 다른 기업에서도 보아 왔다. 그 이유는 무엇인가? 첫번째로는 미리 예측을 하지 못했기 때문이다. 이는 장기계획과도 연관이 있다. 성공만을 예상한 후 업무를 추진했기 때문이다. 실패는 성공을 해야 한다는 생각에 가려졌다. 그리고 업무는 그대로인데 효율적이지 못한 상태에서 인력이 증가했다. 과중한 업무는 대부분 적절한 의사결정이 없이 시행되었기 때문에 발생했고,
대부분 팀 단위에서 결정을 하고 협조를 통해서 수행해야 했다. 이때 필요한 것은 관리였다. 업무상의 관리가 불필요하다는 생각 그리고 서로 협조를 하며 된다는 생각이 지배적이었다. 그러나 업무가 협조나 협의로 이루어 질 때는 좋은 것이 좋은 것이다라는 생각을 하지 않을 수 없다. 굳이 반대를 하거나 감정을 상하게 할 수는 없는 법이다. 따라서 암묵적인 동의와 묵시적인 동의가 빈번했다. 사실 반대하는 방법을 몰랐다고도 할 수 있다. 이러한 문제는 인력의 증가와 관계가 깊다.
인력이 50여명 선에 도달했을 때 우리는 업무체제를 혁신해야 했다. 소수의 인력을 바탕으로 수행했을 때와 다른 무엇인가가 요구되었다. 사실상 100여명으로 증가할 때 까지 팀이 늘어나거나 팀 소속의 인력이 증가하는 것이 고작이었다. 팀이 증가하고 팀원이 증가하면 관리적인 측면이 증가한다는 것을 경시했다. 팀이 너무 많아 져서 팀을 하나로 묶은 조직이 생겼다. 그리고 그 조직은 다시 없어져 버렸다. 사실상 어떤 조직이 발생하는 것은 이유가 있다. 그 조직이 발생하는 이유는 바로 효과적인 결정을 내리기 위해서 이다. 그리고 업무에 효과적으로 적응하기 위해서 이다. 그러나 조직을 만들고 없애는 것만으로 효과를 높일 수는 없다. 단순히 늘어나는 것, 그것은 비대해지는 것이다. 순식간에 우리는 비대해졌다. 그러자 발생한 것은 과거 보다 더욱 복잡한 의사결정과정과 담당자에 대한 인식의 부재와 관리의 어려움 그것은 혼란 그 자체였다. 어느 순간 처음 본 사람이 인사를 하고 안면을 익히자 곧 그들은 보이지 않았다. 우리가 그때 필요했던 것은 통제가 아니라 업무의 혁신과 그리고 사원들에 대한 직무교육 이었다.

4-1. 소규모의 혁신

기업은 어느 시기에는 혁신이 요구된다. 누군가는 항상 혁신을 해야 한다고 말한 것을 기억한다. 그러나 혁신에 대한 정의나 범위를 정확하게 말하지는 않았기 때문에 정확하게 그 혁신이 무엇이라고 말하기는 어렵다. 그러나 10여명의 인력과 50여명의 인력 그리고 100여명의 인력을 가진 조직이 동일한 업무를 수행한다고 말할 수는 없다. 인력이 증가하면 반드시 변화가 있어야 한다. 비록 개개인의 업무에는 변화가 없더라도 업무 시스템에는 변화를 가해주어야 한다. 그리고 그것은 교육되어야 한다. 그 시스템이란 만들어 지거나 변형된 조직이 수행할 업무에 대한 정확한 정의이며, 해당 조직이 직접수행 해야 할 과업 그리고 그들이 수행할 업무에 대해서 얻어야 할 결과 그리고 그 조직이 다른 조직과 어떻게 업무를 수행해야 하는가에 대한 정리가 그것이다. 처음에는 1~2명이 수행하던 것을 6~8명이 수행하면 그 조직은 거의 팀으로 조직된다. 비록 1~2명이 해당 업무가 무엇인지 알고 있다고는 하지만 팀으로 조직되었기 때문에 팀을 관리해야 할 필요성이 증가된다. 어느 때는 이미 업무를 수행했던 1~2 중에 한 명이 팀장으로 승진하는 경우가 아니고 외부에서 영입한다면 이 과정은 더더욱 필요하다. 그리고 아무리 역할이 작은 팀이라도 그들이 수행하는 업무가


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얼마나 중요한 것인가를 끊임없이 주지시켜야 한다. 잘하고 있으니 괜찮을 것이라는 것은 무관심한 행동이며 차후 심각한 문제를 야기 시킨다. 그것은 자신이 소외되고 있다고 생각하는 것이다. 일반적으로 자신은 소외되고 불리한 조건 속에서 일을 수행하고 있으며 스스로 가장 많은 스트레스를 받는다고 생각을 한다. 이것은 결국 해당 팀이 업무에 대해서 불만을 이야기하고 곧바로 회사에 대한 불만으로 이어진다. 불만은 언제나 있기 마련이지만 팀이 수행해야 할 과업에 지장을 준다면 큰 손실이다. 이 손실을 줄여주는 방법이 필요하다.

팀이 증가한다는 것은 팀간에 조율해야 할 업무가 추가로 발생한다는 것을 말한다. 따라서 과거에는 관리자가 필요하지 않았던 부분에서 관리자가 필요하게 된다. 이는 관련 팀을 하나로 묶은 상급조직의 생성을 의미한다. 그리고 이러한 상급조직은 2, 3개가 만들어 진다. 혹은 그 이상 만들어 지기도 한다. 다시 증가한 관리조직은 다시 상급조직의 지휘를 받는다. 이 상급조직은 최고경영자일 수도 있고 경영자그룹의 일원일 수도 있다. 이렇게 증가하는 이유는 무엇인가? 차라리 10개의 팀을 최고경영자가 직접 관리하는 방법이 있을 것이라고 생각할 것이다. 팀의 원래 목적이 빠른 의사결정을 위한 것인데 원래의 목적에 맞지 않는 것이라고 보는 것은 당연하다. 원래 취지의 것을 찾으려면 팀의 리더에게 팀의 상급조직의 리더가 갖는 권한을 부여해야 한다. 그리고 그들 사이에 권한을 명확하게 제시해야 한다. 그리고 팀의 리더간에 발생하는 문제를 해결해 주어야 한다. 소위 “알아서 잘하기를 바란다.”는 대부분 무책임한 상태에서 하는 말이다. 어떤 경우 자율성을 높인다고 하지만 요구하는 자율성에 적합한 권한을 주지 않는 경우가 대부분 이다. 그리고 많은 부분에서 팀의 리더에게 그러한 권한을 부여한다는 것은 팀의 리더를 전문 관리자로 만들어 버릴 위험이 있다. 무엇이 정답인 경우는 없다. 그러나 분명한 것은 팀이 증가하면 그에 맞는 체제를 만들어야 하고 과거의 것이 현재의 목적에 부합되지 않는다면 제거를 해야 한다. 팀을 만들고 없애는 것은 경영자 층에서 최종결정을 한다. 이러한 결정을 하면서 그에 맞는 것을 만들어 주지 않으면 곧 각 팀들은 심각한 장애에 발생한다. 이 경우 누구에게 조언을 받아야 하는 것인지, 이 문제는 누구에게 보고를 해야 할 것인지, 이 경우 누구의 결정을 받아야 하는지를 모른다. 업무상에서는 상급자에게 결재를 받았으니 해야 한다는 말을 한다. 그러나 이것은 잘못된 것이다. 그 책임을 팀의 리더에게 물어서는 안 된다. 사실상 팀의 리더에게는 팀간의 문제를 해결할 권한이 없기 때문에 최종적인 결정을 해줄 누군가는 필요하다. 이일을 하는 사람을 의사 결정권자라고 나는 생각한다. 이러한 일을 해줄 의사 결정권자가 있을까라는 생각을 해본적도 있다. 기술분야, 기획분야, 마케팅분야, 재무분야를 이해할 수 있으며 실제로 그것이 회사 내에서 어떤 방법과 과정으로 업무가 흘러가는지를 정확하게 이해하는 사람이 있을까라는 생각을 해 보았다. 그리고 최종적으로 모든 문제에서 결정을 내려 줄 사람이 있을 까라고 생각해 보았다. 그런데 이러한 사람이 많이 없기 때문에 해당분야의 전문가들을 초빙하는 것이 아닌가 한다. 이러한 인력들이 50여명 선에서 1차 적으로 요구되었다. 그런 해당 업무에 적합한 사람을 구하기 위해서 회사의 경영자는 수개월간 노력을 했었지만 뜻대로 되지 않았다. 따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 그 이전에 미리 예상하고 준비를 해야만 한다고 생각한다. 그러나 아이러브스쿨은 그것을 준비하고 일을 진척시킬 여유가 없었다. 너무 자주 그리고 갑자기 경영진이 바뀐 탓이라고 판단한다.

4-2. 대규모 혁신

대규모 혁신은 100여명에 도달했을 때 기업내부를 혁신하는 것을 말한다. 아마도 100여명에서 올바른 혁신이 이루어지면 거의 400, 500여명에 이르러도 큰 무리는 없을 정도로 규모가 확장이 되어도 될 것이라고 예상을 한다. 아마 500여명이나 1,000여명에 이르면 다른 혁신이 요구될 것 같다. 그 이유는 일정 규모를 넘어가면 관련 기업으로 분사를 시킬 것이기 때문이다. 사실상 노동집약적 기업이 아닌 지식기반의 기업인 경우 분사가 요구가 된다. 그리고 그 속에서는 관리가 아니라 전략적인 운영이 요구될 것 같다. 이것을 기업운영의 전술이라고 하기로 하자. 그러나 그 이상에 대해서는 언급을 할 만한 것이 없기에 단지 100여명에서만 언급한다. 100여명으로 인력이 증가하면 발생하는 것은 유사업무를 수행하는 팀이 증가한다. 다시 말하면 원래는 하나의 팀이었지만 인력이 증가하면서 팀으로 분산된다는 것이다. 그것은 팀을 구성하는 원칙에 따라서 이루어 질것이다. 특히 동일한 업무를 수행하는 팀이 2개 혹은 3개로 증가하면 보다 복잡한 일이 발생한다. 그것은 과거에는 하나의 팀에서 수행한 일을 이제는 2개 혹은 3개라면 과연 현재 발생한 과업은 어느 팀에게 주어져야 할 것인가라는 문제가 발생하는 것이다. 만약 이미 팀이 둘로 나누어져 있는 상태에서 이러한 생각을 한다면 늦은 것이다. 이것은 팀을 분할할 때 각 유사업무를 수행하는 팀의 업무정의가 내려져 있지 않았다는 것을 말하고 다시 말하면 비록 2개의 팀이지만 모체(母體)가 되는 팀의 리더에 강한 영향을 받을 것이다. 비록 팀으로 되어 있지만 내부적으로는 2개의 팀이 아닌 하나의 팀이다. 따라서 팀을 분할한 것이 아니라 하나의 팀에 추가로 관리자가 한명 증가한 정도가 된다. 그렇기 때문에 팀을 분할한 의미가 없어진다. 따라서 유사업무를 수행하는 팀들간에 정확한 업무정의가 요구된다. 이 정의는 소규모혁신 보다 깊은 생각을 해야만 한다. 그리고 이러한 팀들이 많으면 많을수록 복잡해지고 세밀한 조정이 요구된다. 때에 따라서는 사업부로 분할하기도 한다. 그 어떤 체제라도 정의되고 정리되어야 한다. 사업부로 만든다고 해서 끝나는 것이 아니다. 그리고 이러한 내용들은 모든 인력들에게 교육되어져야 한다. 간혹 당신 팀은 뭐 하는 팀입니까라고 사내에서 묻는다면 분명한 것은 사원들에게 교육이 전혀 없었다는 것을 말한다. 해당 팀이 무슨 일을 하는지 다른 팀에서 모른다는 것은 아이러니다. 그리고 그것을 설명해 주지 않는다는 것도 이상한 일이다. 그 결과는 무엇인가? 인력은 늘어 났는데 전혀 효과가 없고 인력이 증가한 이전과 같은 말만 되풀이 하게 되었다. 너무 바쁘다는 것이 그것이다. 이러한 결과가 생긴 뒤 몇 개월 만에 인력은 다시 절반 수준으로 낮아졌다. 무엇 때문인가? 그것은 인력의 규모에 맞는 체제를 구축해 주지 않았기 때문이다. 이 원인은 소규모 혁신을 하지 않았기 때문에 발생한 것이다. 비록 그때 하지 안았더라도 무방했지만 인력이 증가하면서 문제가 발생한 것이다. 그것은 투입한 만큼의 효과를 얻지 못한 것이다.

대규모 혁신이 요구될 때 다른 무엇인가가 요구된다. 그것은 업무방식의 전환이다. 이 업무는 과거에는 웹사이트 기획을 했지만 이제는 전략기획이 요구된다는 것이다. 전략을 생각해야만 한다. 물론 그 이전에도 전략을 구상하고 전략을 수립은 했다. 그러나 그 전략과 이 전략은 근본이 다르다. 앞의 전략은 전술에 가깝다. 대규모 혁신에서 수행한 것은 바로 사업의 전략화이다. 그것은 보다 치밀하고 체계적이며 구체적인 내용이어야 한다는 것이다. 그리고 증가한 조직을 공동의 목표에 맞추어 이끌 방법을 강구해야 한다. 이 경우 전략기획부라는 이름의 조직이 생길 수도 있다. 또한 전략이 필요한 이유는 증가한 인력에 맞는 사업을 추진해야 하기 때문이다. 사실 인력이 증가한 이유도 새로운 사업을 하기 위해서 이기도 하지만 증가한 인력에 맞는 사업을 기획해야 한다. 그래야만 회사가 성장한다. 100명에 맞는 옷만 걸치면 만족스러울 수도 있지만 사실상 그 인력을 유지하기가 그렇게 쉽지는 않을 것이다. 사업전략의 구상은 사실상 그 이전에 해야 하고 대규모 혁신에서 해당 팀을 만들어야 한다. 그리고 그들은 본격적으로 일을 수행한다. 물론 그 이전에 해당 인력들은 팀워크를 갖추고 있어야만 한다. 그렇지 않으면 100여명 선에서 사업에 장애요인이나 사업이 한계에 부딪쳤을 때 겨우 그러한 조직을 구상한다. 그럴 경우 상당한 시간을 허비한 뒤이다. 왜 빨리 구상을 해야만 하는가는 이미 시장에서 경쟁력을 잃어 버린 사업을 포기하고 다른 부분으로 전개를 하는 데는 인력의 재교육은 물론 시장의 조사와 마케팅이 요구되기 때문이다. 또는 다른 추가적인 사업을 전개하기 위해서는 이미 수개월 전에 기본안이 마련되어 있어야만 한다. 따라서 경영진을 미리 확보하려는 노력과 사업을 다각화 하기위한 노력은 그 일을 본격적으로 하기 이전에 이미 준비되어 있어야 한다. 그것은 수개월 전일 수도 있고 혹은 수년간이 소요될지도 모른다. 그러나 미리 해두지 않으면 좋은 기회가 왔을 때 놓치기 쉽다. 그리고 곧바로 위기가 올지도 모른다. 이러한 준비를 하지 않았기 때문에 우리는 위기를 계속맞이 하게 되었다. 시장에서의 가치를 상실한 것은 회원들이 외면을 했기 때문이지만 대부분의 원인을 제공한 것은 내부에서 나왔다. 원인은 바로 무엇을 준비해야 할 것인가를 미리 확인하지 않았기 때문이다. 알고는 있었다고 할지라도 준비를 하지 않았기에 시장에서 외면을 당한 것이다. 개개인의 능력이나 기술적인 수준 그리고 업무상의 자질은 사실상 큰 영향을 미치지 않았다. 그것은 극히 제한적인 사항일 뿐이다.

5. 리더와 보스

리더란 무엇인가? 보스는 무엇인가? 이 둘의 차이점은 무엇인가? 이점이 그다지 중요하지 않을 지도 모르지만 리더가 있는 경우와 보스가 있는 경우 그 결과의 차이는 확연했다. 보스가 있는 조직과 리더가 있는 조직은 다르다. 왜 다른가는 직접 일을 해보면 알 수 있지만 많은 것들 가운데 가장 중요한 것은 결과에 있다. 보스와 리더의 차이는 개인마다 다르게 정의하지만 보스와 리더는 동일하게 임무를 완수하지만 결과는 다르다. 사실상 매번 그런 것은 아닐지라도 대부분 보스는 결과를 좋게 만들어 내지 못한다. 그리고 그 과정에서도 많은 문제점을 야기 시킨다. 문제점이란 리더가 이끄는 프로젝트나 조직에서는 발생하지 않는 문제가 발생한다는데 있다. 보스가 이끄는 업무에서는 종사하는 인력은 결과에 대한 책임의 전가를 미리 생각한다는 점이다. 그렇기 때문에 스스로 결정할 문제를 보스가 결정하도록 한다. 왜냐하면 책임을 지지 않기 위해서 이다. 둘째로 보스의 확인이나 승인이 없이는 일을 수행하지 않는다는 것이다. 셋째로는 좋은 아이디어나 시정해야 할 문제에 대한 건의를 하지 않는다. 또 다른 일거리가 생길 것으로 예상하기 때문이다. 그리고 이야기 해본들 돌아 오는 답변은 항상 일정하다. 넷째로는 보스의 신경을 건드리지 않기 위해서 눈치를 본다. 다섯째로는 보스가 없는 순간에는 전체적인 업무가 진행이 되지 않는다. 업무를 중단해 버리기 때문이다. 이러한 문제는 리더가 있는 경우에서는 보기 어려운 것들이다. 따라서 보스는 업무 이외에 다른 문제를 안고 있는 것이다. 사실 보스는 자신이 보스인지를 모른다는데 더 심각성이 있다. 만약 자신이 리더라고 생각하는 경우하면 정말로 심각해 진다. 특히나 보스가 많으면 많을수록 어떤 과업이더라도 결과는 해보지 않아도 예상을 할 수 있다. 그런데 리더는 계속 줄어들고 보스는 계속 늘어나는 경향이 있다. 왜 리더는 줄어들까? 그 이유는 조직내부 자체가 리더를 양성하지 않을 뿐만 아니라 리더와 보스를 구별하지 못한다는데 있다. 그 이유는 한가지이다. 리더와 보스에 대한 정의가 없기 때문이다. 그리고 업무에서도 회사의 공헌에 초점을 맞추기 보다는 상급자가 듣기 좋은 말에 더욱 초점을 맞추는 경향이 있다. 따라서 보스는 대부분 회사에 큰 도움이 되지는 않는다. 다만, 단기간에 강력한 추진력이 요구될 때는 보스가 있는 편이 유리하다. 그러나 장기적인 관점에서는 리더가 많아야 하고 그러한 리더를 양성할 수 있는 문화나 교육체계가 있어야 한다. 그렇지 않으면 보스가 관리자 층에 많아진다. 그러나 보스가 전혀 없어야 한다는 것은 아니다. 업무에서는 보스가 있어야 할 때도 분명히 존재한다. 그러나 언제 보스기질을 보일지 언제 리더의 기질을 보일지 결정하는 것이 어렵다는데 있다. 보스 밑에서 일하는 것은 정말로 피곤한 일이다. 그런데 보스는 누구나 될 수 있다는데 문제가 있다. 처음에는 좋은 사람이었는데 어떤 일 특히 자신의 이권이 개입된 경우 평소와는 다르게 보스로 변해버리는 경우도 있다. 그는 지시만을 남발한다. 그리고 문제를 해결하기 보다는 원인을 파악해서 처벌하기를 원한다. 그리고 다른 인력의 능력에 대해서 의심을 한다. 그리고 그런 내용은 대부분 상급자에게 보고를 한다. 보스 밑에서 일하는 인력들은 대부분 회사를 자발적으로 떠난다. 왜 회사를 떠나는지를 보스 자신만 모른다. 그리고 이유를 물어 보지도 않는다. 안다고 하지만 그것은 자신이 오해를 하고 있는 것이다.

그렇다고 리더의 지휘를 받는 인력들은 괜찮은 것일까? 사실상 그렇지도 않다. 직속 상관

이 리더라도 할지라도 그 이상의 상급자들이 보스기질이 있으면 역시나 같은 결과를 초래한다. 리더의 문화는 사내에 퍼지는 것이 매우 늦지만 보스문화는 매우 빠르게 확산되는 경향이 있다. 그렇기 때문에 항상 경계를 해야만 한다. 그렇지 않으면 어떤 결과를 얻을 것인가? 그 결과는 대부분의 사업에서 기대이하의 성과를 얻어 내는 것이거나 기대이상의 성과를 얻었다고 할지라고 장기간 지속되지 않는다는데 있다. 장기간의 성과를 지속시키려면 보스가 진급을 해서 업무에 직접관여를 하지 않을 때 가능하다. 하지만 그 피해는 상당기간 지속된다. 이미 조직내의 건전성과 열의는 없어지고 단지 한숨만이 가득해 그것을 제거하기 위한 노력이 후임자에게 부여된다. 따라서 보스는 후임자에게도 피해를 주기도 한다. 사내 전체적인 영향도 물론 미친다. 리더는 표시가 잘 나지 않는다. 그러나 보스는 확실하게 표시가 난다. 리더는 자신의 성과를 과대포장하지 않는다. 그리고 성과를 자신의 것으로 돌리지도 않는다. 그러나 보스는 성과를 자신의 것으로 생각하고 실패는 남의 탓으로 돌린다. 따라서 적절한 성과에 따른 보상은 상상할 수 없다. 리더는 하위직인력의 성장을 독려한다. 그러나 보스는 하위직 인력의 성장을 경계하거나 신경을 쓰지 않는다. 리더가 없을 때 영향은 미미하다. 그러나 보스가 없을 때는 확실한 성과를 보인다. 그것은 보스가 정상적인 업무를 방해했기 때문 이고 리더는 정상적인 업무가 가능하도록 노력을 했기 때문이다. 어떤 면에서 보면 리더는 회사에 큰 기여를 하지 않는 것 같기도 하다. 그러나 보스와 비교를 하면 그들이 얼마나 기여를 하는지 알 수 있다. 보스는 작은 기업일수록 치명적이다. 보스를 경계해야 한다. 그리고 리더를 양성할 방법을 찾아야 한다. 모두가 리더가 될 수 없지만 누구나 보스가 될 수 있기 때문에 더더욱 장기적인 관점에서의 교육은 중요하다. 그것을 우리는 하지 못했다.

6. 에필로그

이 글은 나의 생각과 판단을 통해서 정리한 글이다. 모든 것은 나의 경험에서 우러난 것이며, 경험을 통해서 무엇을 어떻게 했어야 했는가를 적은 글이다. 사실 나의 주장을 그대로 수행했다고 해서 더 좋은 결과를 얻을 것이라고는 확신할 수 없다. 그러나 시장에서 밀려나가는 과정을 지켜 보면서 왜 밀려났는가에 대한 질문을 스스로에게 던지고 그리고 해결책을 모색해 본 것이다. 처음 성장과정에서 나는 아이러브스쿨에 없었기 때문에 어떻게 성장을 했는지는 정확하게는 모른다. 다만 어떤 마음으로 초기 멤버들이 일을 수행 했는가는 많이 들었다. 나는 초고속으로 성장했던 그 속도만큼의 하락을 하는 단계에 있었다. 그 과도기적인 상황에서 우리가 하락을 할 수 밖에 없었던 것이 금전적인 문제도 중요했다고 들었다. 그리고 그 영향이 매우 컸다는 것도 알았다. 사실상 거의 모든 문제는 돈 때문이다라는 말에 나는 깊은 공감을 한다. 그러나 그 내용을 나는 모르기 때문에 내용은 언급하지 않았다. 그리고 그 속에서는 돈과 직접 관련이 없는 많은 요소가 있다고 생각을 했다. 그 요소를 한마디로 말하면 그것은 “경영의 부재”였다. 경영의 정의를 무엇이라고 하는 가는 대부분 금전적인 것과 관련 깊게 이야기 했다. 사실상 그런 것이라고 알고 있었다. 경영을 하려면 돈이 있어야 한다는 것으로 인식하면서 나는 기업의 출발점을 자금으로 보았다. 그러나 내가 경험한 것을 바탕으로 나름대로의 결론을 내리면 경영은 사람과 관련된 모든 것이었다. 경영은 사람과 사람 사이의 관계를 정의한 것이 경영이라고 판단을 내렸다. 경영은 우리가 다루는 프로그래밍 언어를 말하지 않았고, 사용해야 할 서버의 종류를 말하지 않았다. 그리고 인력의 수준이나 능력을 말하지 않았으며 또한 그들의 수를 결정하지도 않았다. 경영은 왜 우리가 해당 소프트웨어를 사용해야만 하는지를 말했고 서버 유지비용을 낮추어야 하는지를 말했다. 그리고 인력의 수준이 어느 정도여야 하며 앞으로 그들이 무엇을 해야 할 것인가를 말했다. 그리고 인력의 수가 일정한 수준에 도달했을 때 무엇을 해야 하는지를 말했다. 나는 생각했다. 경영이 없는 기업에게 남는 것이라고는 건물과 사람뿐이다가 그것이다. 직원은 없이 그저 사람들 뿐이다. 진실로 그러했다. 내가 아이러브스쿨에 있으면서 가장 필요하다고 느낀 것은 경영이었다. 그 경영은 내가 던지는 질문에 대한 답을 해줄 수 있는 유일한 것이었다. “우리는 무엇을 해야 하는가?”, “우리에게 진정으로 중요한 것은 무엇인가?”, “우리는 왜 지속적으로 하락을 하는 것인가?”, “우리는 왜 장기적인 관점에서 시장을 바라보지 못하는가?”, “우리가 지속적인 성장을 할 수 있는 방법은 무엇인가?”, “우리의 문제를 해결할 방법은 무엇인가?” 이 물음에 대한 답은 Windows 2000에도 없었고 ASP과 SQL에도 없었다. 그리고 마케팅과 영업에도 없었다. 뿐만 아니라 직원들이나 경영자들도 답을 주지 못했다. 내가 스스로에게 던진 질문에 대한 답을 해준 것은 오직 경영뿐 이었다.

나는 아이러브스쿨 제2대 사장인 김상민 사장이 나에게 한 말을 기억한다. “주주의 간섭이 너무 심하다.”, “그때를 생각해 보면 경험이 부족했었다.” 그럴지도 모른다고 생각한다. 당시 상황이 어떤지 그리고 부족했던 경험을 무엇인지를 구체적으로 물어 보지는 않았다. 그러나 그것이 무엇인지 간에 우리는 소중한 경험을 한 것이다. 나로서는 3번째 지만 말이다. 회사를 떠나면서 스스로에게 다시는 이러한 일을 겪지 말자고 다짐했다. 그러자 생각나는 것은 월급쟁이로서의 생활이었다. 선배의 이야기가 떠올랐다. “월급쟁이의 생활이 그런 것 아니냐?” 그 말에 일리가 있다고 생각을 했다. 그리고 교직에 몸을 담고 있는 친구의 말도 와 닿았다. “안정적인 생활을 나는 대학 1학년 때부터 생각했었다.” 이 말에 스스로는 인정을 하고 싶지만 그것이 내가 생각하는 바를 모두 담지는 못한다는 것이 나의 생각이다. 나는 어딘가에 일하면 공헌을 해야 한다고 생각을 했다. 하지만 그것이 올바른 생각이지만 방법에 문제가 있을 수 있다는 생각이 들었다.

아무쪼록 당신이 몸담고 있는 기업이 10~30명 정도이며 앞으로 지속적인 성장을 할 것이라고 확신을 하면 위에서 말한 어려움이 봉착할 것이라고 말하고 싶다. 그리고 100여명 이상의 인력을 보유한 기업이 수십 명으로 인력이 감소한 경험이 있다고 하면 문제를 찾아 해결해야 할 것이라고 생각되는데 위의 글을 참고로 하기 바란다. 전략의 부재이거나 시장에 대한 판단의 착오 그리고 전반적인 사회의 흐름에 대한 판단의 오류라고 말한다면 그것은 경영의 영역이라고 생각한다. 그리고 회사가 갈수록 후퇴한다면 그것은 그 기업이 경쟁력이 없는 기술력을 가졌다고 볼 수도 있지만 아마도 그 기업이 경영이 재대로 되고 있지 않기 때문이 아닐까라고 생각한다. 아마도 대부분의 인력들이 왜 회사가 퇴보하는가를 알고 있을 것이라고 생각한다.

회사의 인력의 수나 규모 그리고 사용하는 건물의 크기와 인테리어는 결코 회사를 말해주지 않는다. 회사를 말해주는 것은 돈과 관련된 숫자이지만 그 것보다는 그 기업이 얼마나 잘 경영되고 있느냐가 아닐까 한다. 그리고 그것은 성과로 나온다. 성과가 미흡한 어떤 기업도 살아 남지 못한다. 목표한 성과를 지속적으로 달성하는 기업이 중요하다고 판단한다.

나는 경영에 대해서 모른다. 경영에 대해서 정규과정을 통해서 배운 적도 없고 단지 수 권의 책을 읽은 것 뿐이다. 따라서 이 글은 어디까지나 참고로 하기를 바란다. 그리고 스스로에게 물어서 답을 얻어야만 할 것으로 생각된다.

이 글은 아이러브스쿨 개발팀장을 그만 둔지 3개월이 지난 이후에 나의 생각을 정리한 글임을 밝혀 둔다. 그리고 누구를 비방하거나 책임을 지우려는 생각으로 쓴 글은 결코 아니다. 모든 결과에 대한 책임은 모두에게 있다. 단지 크고 작을 뿐이다. 나에게도 상당한 책임이 있다는 것을 인정하면서 스스로에게 말하는 글이다. 그리고 이 글이 누군가에게는 도움이 되기를 바라면서 섰다.
당신이 속한 기업이 지속적으로 성장하기를 바라면서 이 글을 마친다.

2002년 9월 서영수